En un reciente artículo publicado para la revista Decision, Antony Hare repasa los últimos 10 años como Director Gerente de Farleygreene.
¿Por qué el director gerente de una PYME que diseña y fabrica maquinaria industrial de tamizado está tan fascinado por la impresión 3D? Porque Antony Hare ve una nueva e importante oportunidad de negocio en lo que técnicamente se denomina fabricación aditiva.
«Para reciclar el metal en polvo sobrante tras las aplicaciones industriales, con vistas a fundirlo después para imprimir piezas en 3D -normalmente para aviones-, las empresas tendrán primero que tamizarlo para asegurarse de que es del grado adecuado», explica.
Y ahí es donde entra Farleygreene, suministrando los tamices para el proceso. Su confianza en el mercado es tal que se ha creado una nueva marca con este fin, Sievgen, que se suma a la gama de productos Sievmaster ya establecida. Los sistemas de procesamiento de polvo SG03 y SG04 ofrecen una forma de reutilizar el polvo metálico que de otro modo se desecharía, además de validar los polvos vírgenes.
«La impresión 3D es como el replicador de Star Trek, el dispositivo ficticio que podía recrear objetos inanimados», dice Antony con entusiasmo. «Es un nuevo avance realmente emocionante en términos medioambientales y tecnológicos; por ejemplo, el uso de piezas impresas en 3D hace que los aviones sean más ligeros y, por tanto, consuman menos combustible. De hecho, la tecnología se está desarrollando tan rápido que un avión pronto podría autoidentificar que necesita una pieza nueva y, para cuando llegue al final de su vuelo, ya se habrá impreso y estará esperando en el aeropuerto lista para ser instalada.»
Aunque el potencial de la nueva vertiente del negocio es «enorme» -se ha dotado a Sievgen de una sección específica en el departamento de ingeniería con sus propios ingenieros de pruebas y diseño-, junto a ello sigue habiendo potencial de crecimiento en el negocio principal, que fabrica tamices para todo tipo de sectores, desde el procesado de alimentos hasta el químico.
Antony basa ese cálculo en el hecho de que la empresa ha recibido cada vez más propuestas de agentes que quieren representarla en el extranjero. «Han estado suministrando a grandes fabricantes de equipos y han visto que nuestros productos aparecen en otras fábricas», explica.
El crecimiento hizo que Farleygreene se trasladara a unas nuevas instalaciones en 2014, que, con 6.800 metros cuadrados, duplicaban con creces su tamaño anterior. En retrospectiva, Antony desearía haber sido más audaz. «Ya estaba pensando en cuándo podríamos necesitar más espacio, y consideré unas instalaciones cercanas a los 10.000 m2, pero en aquel momento pensé que eran demasiado grandes. Quizá deberíamos haber mordido más el anzuelo e ir a por ello. Dicho esto, hemos utilizado el espacio del que disponíamos de forma muy eficiente para conseguir una superficie de más de 11.000 m2, combinando oficinas, salas de descanso, almacenes y espacio para pruebas y fabricación».
Dicho esto, haciendo el proverbial argumento de «la otra cara de la moneda», habría dejado a Farleygreene con menos dinero para invertir. «Creo que una empresa tiene que estar preparada para tener que asumir más riesgos si quiere crecer, pero tiene que ser un riesgo medido. También tengo una responsabilidad con la gente de aquí, que tiene familias e hipotecas», señala.
Lo que podría ocurrir es que la empresa se hiciera con una unidad adicional cerca de las instalaciones actuales. Ese edificio se convertiría en las instalaciones de ingeniería y producción, mientras que el actual sería el centro de I+D y la sala de exposiciones de la empresa, lo que facilitaría invitar a los clientes a entrar y probar los productos.
Lo que permite a Farleygreene competir con rivales mucho mayores, dice Antony, es cómo reaccionan ante una consulta. «Nuestro enfoque consiste en responder a lo que quieren los clientes, en lugar de intentar imponerles soluciones», explica. «Nuestros competidores pueden ser nuestra mejor herramienta de marketing, porque algunos son un poco arrogantes en el sentido de que son los que más saben. Acabamos de conseguir un gran contrato de una empresa sueca porque nuestro rival era un poco prescriptivo en su actitud. Nosotros reaccionamos con más flexibilidad a las especificaciones del cliente.
«Para ofrecer las soluciones más adecuadas, hay que adoptar un enfoque consultivo con el cliente; y eso significa estar dispuesto a encontrar tiempo para investigar su industria y los materiales que procesa. Un enfoque único para todos no funciona».
El padre de Antony puso en marcha el negocio en 1976, habiendo trabajado antes en lo que hoy es el mayor competidor de Farleygreene. Hare junior ha estado implicado desde que le «arrastraban para ayudar» durante sus vacaciones escolares. Se incorporó plenamente a la empresa a los dieciocho años como montador y aprendió el negocio desde abajo.
«Trabajé en todos los departamentos, desde compras hasta marketing», recuerda. «Y mi padre era más duro conmigo que con nadie. Me daba un escarmiento si hacía algo mal. No podía salirme con la mía, sólo porque era el hijo del jefe. Pero como resultado, sé cómo encajan todas y cada una de las ‘tuercas y tornillos’; no hay elemento de ninguna máquina que no conozca al más mínimo detalle». Y le sigue gustando ser práctico. «Me encanta ayudar en el taller», dice.
Gracias a esta formación, Antony estaba en condiciones de asumir la responsabilidad de hacerse cargo de la empresa cuando su padre murió repentinamente en 2010. Recuerdo que el lunes por la mañana estaba sentado en mi mesa pensando «¿qué voy a hacer ahora? Pero sabía cómo funcionaba el negocio, así que sólo era cuestión de ponerlo en marcha».
Su padre fue sin duda una fuerte influencia. «Todas las cosas que solía decir y que me molestaban en aquel momento, ahora me doy cuenta de que tenía razón. Cosas como tener una ética del trabajo: me inculcó una forma de trabajar, cosas tan sencillas como limpiar lo que ensucias. Y cómo tratar con la gente; era muy bueno encontrando soluciones amistosas y a veces, cuando me enfrento a una conversación difícil, pienso en lo que él diría en esa situación».
Una de las cosas que Antony considera más emocionantes de la empresa es su gente. Con una plantilla joven -la mayoría de los ingenieros de diseño tienen menos de treinta años-, disfruta viendo cómo la gente aprende y progresa; por ejemplo, un ingeniero licenciado ha sido ascendido a ingeniero superior de investigación y desarrollo, y un ingeniero técnico de ventas se convirtió en director de desarrollo empresarial.
Pero es consciente de que los jóvenes ingenieros no suelen aspirar a hacer carrera fabricando tamices industriales. «La mayoría empiezan queriendo ser ingenieros aeronáuticos o de Fórmula 1», dice con tristeza.
Pero cambian, añade. «Algunos de nuestros ingenieros proceden del automovilismo o la aeronáutica. Se dan cuenta de que está muy bien trabajar para grandes fabricantes de aviones, pero no van a diseñar el avión, sino sólo un pequeño componente de una rueda o el freno. Les gusta trabajar aquí porque diseñan el producto completo y lo ven desde el tablero de dibujo hasta que sale por la puerta. Hay mucha satisfacción en ese proceso. Es algo más que el salario; es disfrutar de un ambiente agradable y sentirse parte de la pandilla».
Pero es realista. «A uno de nuestros ingenieros de pruebas le ofrecieron un trabajo en McLaren y yo no me interpuse en su camino», dice Antony. «¡Incluso yo me lo habría pensado dos veces si McLaren me pidiera que me uniera a ellos! Es el trabajo soñado de un ingeniero».
Así que el compromiso de los empleados no es una casilla que se pueda marcar, reflexiona Antony. Y siempre habrá problemas que habrá que abordar. «Recuerdo un dicho que dice que en todas las empresas hay alguien de quien la gente se queja, y si crees que no tienes a esa persona en la empresa, probablemente seas tú», dice. «Inevitablemente, habrá momentos en los que la gente se ponga de los nervios, y mi planteamiento es sentar a los implicados en torno a la mesa para resolver el problema, de lo contrario el ambiente se volverá tóxico. Todo el mundo da su opinión, cara a cara, y luego podemos seguir adelante».
Prevé que muchas empresas pequeñas de ingeniería y fabricación serán absorbidas por rivales más grandes como consecuencia del creciente impacto de la impresión 3D en metal; de hecho, ha recibido ofertas para adquirir el negocio, principalmente de empresas del mismo sector que intentan comprar volumen de negocio y masa crítica. Pero afirma: «Nunca he llegado a preguntar cuánto me ofrecen. Vender no es lo mío en este momento. Quiero ir mucho más lejos. No digo que nunca me lo plantee -estoy abierto a todo, y es un halago-, pero me hace darme cuenta de que vamos por el buen camino, sobre todo cuando uno de los que se acercó fue un competidor. Eso me animó».
Otra razón es personal. «Tras la muerte de papá fue una época muy estresante. Antony y su mujer (accionista minoritaria y contable de la empresa) compraron la participación de la familia. «Como este negocio siempre ha formado parte de mi vida y tuve que luchar para que fuera mío, me resultaría difícil venderlo directamente y no quiero regalar un porcentaje a otras personas», dice Antony. «Aunque me imagino a mi padre diciéndome que si alguien me ofreciera cierta cantidad, sería una tontería rechazarla. Pero aún no me han ofrecido esa cifra».
En cualquier caso, Antony está más centrado en el futuro de la ingeniería británica. «Tenemos escasez de ingenieros experimentados en este país, un número cada vez menor de jóvenes que se dedican a la ingeniería y, además, un déficit de cualificación en el medio», explica. «Todos vamos a tener que pensar mucho más en el aspecto profesional de nuestras empresas si queremos solucionar este problema». La empresa mira hacia delante y disfruta con los retos para continuar su crecimiento. Ahora nos centramos en el crecimiento sostenido de nuestra red de distribuidores en todo el mundo y en desarrollar productos nuevos y existentes tanto para Sievmaster como para las líneas de máquinas Sievgen.»
Contenido de artículo publicado para Roffe Swayne, censores jurados de cuentas, asesores fiscales y empresariales por la revista DECISION www.decisionmagazine.co.uk
Edición de la revista disponible aquí: https://indd.adobe.com/view/2a73e22b-b925-4207-ba1e-cafaf93f5def
